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    澳门永利娱乐-导致不同组织对项目管理的诉求的构成分析?

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    2016-09-17

    项目管理的发展的热度,在过去的10来年有了长足的发展,且不说PMO、信息平台、研究和出版,都有了巨大的成长。单单从微观的层面来看,鄙人只不过只是一个小小的专注在项目管理领域的顾问师,在整个8月份,一共进行了10来天的培训,也通过培训、咨询接触了一些极具代表性的中国企业:

    184浙江诸暨  万安科技(汽车零部件企业,未来需要客户经理转变为项目经理,从合同谈判到项目交付的全过程的管控);

    2810上海立邦涂料第一期辅导(知名的跨国企业,部门墙厚实,需要在集团层面的员工导入项目化管理的思维和方法,推动公司重点项目);

    3813-14 山东青岛波尼亚食品(区域的肉制品深加工企业,过去的5年,企业的业绩到达一个高度后难以突破,新的经理人和高管团队,计划让公司过去的喊口号式的管理能够落地)

    4817-18山西大同中国重汽大同齿轮厂(老牌的国有企业,被大型企业并购后,研发设计部门独立,希望引入项目制的方式,但是传统、计划经济的思维深厚,希望通过局部以项目的方式运作,提高研发效率和产品成功率);

    5819上海百胜软件平台建设启动会(三板上市的高科技软件企业,行业领头羊,通过高效自动化的信息平台,监控项目交付的全过程,便于公司管理层和PMO的经营决策,风险监控,提升客户的满意度);

    6825-26上海立邦涂料第二期培训(继6月份培训开展以来,立邦试图在集团总部层面提升项目管理的思维和工作方式,通过外部顾问师的推动,来针对重点项目和项目管理思维方法的运用,推动公司项目执行效率)

    7827-28浙江杭州顾家家居国际事业部(继6月份,顾家家居国际事业部针对公司的大客户采取项目化管理的模式,打通公司的部门壁垒

    8830湖南长沙  湖南磁悬浮(作为国内第一条投入商业运营的低速磁悬浮轨道运营商,对于技术、工程、技改、运营服务提升,都需要通过项目化、专业化的方式开展,整个员工队伍年轻,需要通过项目管理提升管理协调能力)

    结合自己在项目管理领域的从业经验,通过和企业的互动、自己的培训咨询实践,来谈谈项目管理的一些理解和认知。

    1)企业的发展层次不同:

             经常有企业问我,“Lyman,你好,你过去接触的企业中,都是什么类型的企业,他们出于什么目标来学习项目管理呢?”。一个切身的感受,我认为:一个企业在度过生存期之后,就开始需要重视项目管理了。所以在生存期的企业,通常都喜欢去上一些执行力、销售技巧、成功励志的课程。这个时候,还是处在野蛮生长的阶段。如果企业的业务形态是以项目为导向的,学习项目管理的必要性也是显而易见的。但是大多数初创或者发展期的中国公司,还是通过快速获取订单、更高效的探索出商业模式,反而是其首当其冲的要务。

    企业经理创业期、生存期、发展期和稳定期,结合自己的发展阶段,从而来决定项目管理这一新型的管理方法是作为一种管理方式,还是对现有的管理模式的补充,或者作为工作思维和素质训练。

    2)业务形态不同:

           企业的存在就是为了创造利润,也是资本的属性。如何创造价值,通过什么方式或者运作模式呢?研发、生产、销售自成体系;整合内外部资源,提供解决方案;提供标准产品或者服务;通过平台,降低交易成本,缩短通路或者链条等等。不同的业态的经营,在面对客户、快速响应方面,要求也不会相同。对于提供复杂的、非标准的产品和服务的业务模式的企业,围绕客户的需求,快速响应,项目管理对于企业和组织的重要性就不言而喻。比如我们常见的(IT公司、工程企业、设计院、广告公司、咨询公司、装备制造业等),这样的企业,企业的经营利润,直接来源于一个个项目的交付和经营,项目的收益,直接决定了企业的收益。

           随着社会的发展,很多项目型企业也面临很多的压力,一旦没有项目,企业的价值就似乎很弱,所以这样的企业也通过项目大量转运营。比如SaaS模式的平台软件,工程公司也开展大量的PPPBOT项目,通过参与项目后期的运营或者利润的分享;咨询公司也咨询服务换股权,或者企业全面经营的保驾护航转变,装备制造企业,也通过标的客户的日常设备经营产生的服务收费,提供企业的盈利的稳定性。

           当然,更多的企业是复杂的业态,通过研发、采购、生产、销售,以及公司的其他职能部门共同参与配合,为社会提供丰富的产品和服务。有一些部门是项目型的,比如研发部,比如设备工程部的技改项目,比如工程施工部门等。

    3)行业竞争不同:

             不同的行业都面临着竞争,但是竞争的激烈程度、产业的各种形态,还是会决定企业的竞争压力,我们见到一些快速消费电子产业,推新品的压力巨大,项目管理就势在必行;受制于政策保护的红利,或者整个行业的毛利较高时,项目管理的紧迫性也没那么高,依赖于过去在行业建立的技术优势和各个专业职能部门的努力,仍然可以取得较高的赢利。比较感慨的是,这样的企业的赢利和规模,通常都看起来不错,在专业领域的技术突破、良好的政策保护、行业的进入门槛较高时,面对这样的企业,除非遇到英明的领导,或者未雨绸缪,项目管理在这样的企业推动就较为困难。

            每次在项目管理的培训课堂上讲解矩阵式的组织结构给企业带来的变革和好处事,我都不忘说说这味药带来的副作用,以及整个准备这样的变革,会面临哪些挑战和压力。实施上,随时中国经济的下行压力,各行各业都在面临着巨大的压力,除了少数的特殊的行业,由于国家的产业政策的支持外,各个行业的竞争都白热化了。也是看到原来越多的非项目导向型的企业开始了解,学习并重视项目管理,引入项目管理的方法、工具。并且我们也看到一些企业通过项目管理的模式,取得了巨大的成功,例如中国的华为公司,在研发、工程交付、生产运营改善,都是以项目的方式在运作,“让听得见炮火的人,指挥和调动后方资源”,就是华为公司的项目管理的最感性化表达。

     

    4)员工的职业化:

           不管是项目化的管理的运作模式,还是传统的职能型的组织结构,实际上项目每天都在企业上演,只是我们如何看待,如何导入项目,有人说我们国家的大项目都很成功,比如奥运、嫦娥探月工程、南水北调、马上召开的杭州G20峰会。这次在杭州上课,真的切身感受:大街小巷整洁一新,晚上不到8点,大街小巷的门店都关门歇业,大街上的小汽车单双号限行、机场和车站进入都要安检,荷枪实弹的军人随处可见,每一家入住的酒店都有安检,整个社会的运作体系慢了好几拍,91-7日杭州企事业单位停工歇业,为G20峰会让路,甚至杭州附近的嘉兴、宁波都进入停摆模式。这样的项目,肯定是成功的,但是这样的项目成本就不得而知。

             诚如很多企业,说他们公司重大项目都成功,但我们是不是要想一想,我们的资源是不是高配了,这样的代价付出是否值得,当然,这样的项目的实施,也本身超越了项目的直接价值,更多的看待项目带来的持续影响。不同形态的企业,员工的职业化程度越高,及时没有导入项目管理,但是很多的工作的思维都是项目化的;反倒是是一些职业化程度不高的员工队伍的企业,整个企业的风气是对人负责,而不是对事负责,具体工作任务的延误,不及时汇报,也没有跨部门的合作意识,项目管理的导入的紧迫程度反倒越高,因为一旦没有项目管理来武装,整个企业的运作效率就非常低,部门墙的沟壑就越深,就会很快面临的行业重新洗牌。

     

    5)企业的管理系统不同:

            企业的管理形态,我认为其实都是一个生态的自然成长的过程,每一家企业都不一样,如同一个大自然的一个小生态系统,如何发育和成长,其实来自于这家企业领导人、员工队伍、产业环境、竞争、资源等多种条件的自然选择,是否是一个良性的生态系统呢?

            今天的中国企业面临着急剧的变化和快速的成长,企业的发展也是此消彼长,过去的单一化发展,逐步多元化;多元化的集团,也试图平台化;跨界经营,业务多元。项目型、运营型的组织结构和管理体系都在深度融合,如同今天我们去看一个组织,短时间很难分辨出他的经营范围。

            什么是管理系统,管理程序、流程、人、信息平台、考核机制等糅合在一起的体系。我们很难在企业成立的当天设定和规划出来,都是在发展的进程中不断地生长,不断的演进。我们可以初步的根据我们企业的管理系统来辨识我们的管理如何做优化提升,如何在繁杂的体系中进行业务突破,寻求成长。判断我们的系统是否是一个具备自我革新和演进的系统,还是需要借助外力助推的系统,如何在复杂的系统中创造卓越,就需要有能够需要一套方法、机制来作为企业提升、关键业务交付的经络,我想,项目管理方法无疑是最佳的。管理系统不成熟,反而更加依赖于刻意的项目管理,管理系统越成熟,项目管理的思维和方法就已经变成了潜移默化的运作规范。判断我们的组织是否是刻意运用,就可以大致了解我们项目管理成熟度。

    对比这些大型国有企业、民营企业、知名外企,都基于自己自身的企业发展阶段、管理诉求提出了项目管理的诉求,并采取了不一样的行动。推动企业管理精进的负责人,高层管理者,项目管理作为我们的业务模式引入,还是作为一个管理方法对现有的管理系统进行补充和优化,亦或作为一项经理人的职业技能进行学习掌握。我想在这个过程中,综合考虑自身公司企业的发展层次、业务形态、行业竞争环境、企业的管理系统、员工现状几个要素,从而提出公司的项目管理的诉求,是培训,还是培训加辅导,还是有必要导入项目管理软件平台,这样对于各位来说就会有一个参考的依据。

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