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    精益生产方式的方法

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    精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前,在全球范围内,多数的企业有这样一个思想误区:我们的顾客认为价值是由生产者创造的,生产者的劳动是价值形成的原因,也是生产者之所以存在的理由;在欧洲,尤其是德国,公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平(他们认为这是产品的价值所在),然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们产品的功能在用户看来并不实用;到了日本,企业在定义产品的价值时,更注意创造价值的地点,甚至在丰田这个精益生产的先驱企业,为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要,大多数的高级管理人员在定义价值时,也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。
     
      抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈,价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说:“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受,我们可以调整价格,或者增加一些装饰品。”而实际上,他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
     
      因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
    识别价值流
      价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:在从概念设想,通过细节设计与工程,到投产的全过程中的解决问题的任务;在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务;在从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。
     
      特别是,价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式:(1)有很多明确的创造价值的步骤;(2)有很多虽然不创造价值,但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费);(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。
     
      如果用这种方法去检验我们的生产过程,你就会发现,原来在我们习以为常的生产方式当中,竟然存在如此多的浪费,更为重要的是:我们对此还是一无所知。
     
      现代社会,企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少,真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合,一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤,而且要持续到产品的最后。
    价值流流动
      这是精益生产中最精彩的阶段:要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为,各种活动都应该按照类型分组,以便能够有效的运作也易于管理。
     
      在汽车制造业,亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年,福特把轿车总装生产转变为连续流动生产,使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样,福特把这种原理应用到其他生产过程,由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是,福特只是发现了特例,而真正的挑战在于:在少量生产时期创造连续流动。
     
      精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用,使他们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。
    顾客拉动
      从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见的效果是:从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所以变了的需求可以及时得到满足。
     
      精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着你可以抛开销售预测,直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说,你可以让用户从你那里按照需求拉动产品,而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
    尽善尽美
      当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。它表现为,在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时,人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间,尽善尽美,这个精益思想的第五原则,看起来就不象是一种胡思乱想了。
     
      为什么会是这样呢?因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动,阻碍价值流动的障碍就越会显现出来,从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话,总能更精确地确定价值,并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
     
      追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人,从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工,都可以看到所有的事,因而易于发现创造价值的较好方法。而且,员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征,也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈,能够看到顾客满意时,传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
    赶快行动
      当我们具备了精益的理念,向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标,这也是最具难度的一步。
     
      首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果,你需要一位变革代理人,还需要掌握精益知识的精髓(也可由多人掌握),以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图,坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。
    精确的确定产品的价值
      精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前,在全球范围内,多数的企业有这样一个思想误区:我们的顾客认为价值是由生产者创造的,生产者的劳动是价值形成的原因,也是生产者之所以存在的理由;在欧洲,尤其是德国,公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平(他们认为这是产品的价值所在),然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们产品的功能在用户看来并不实用;到了日本,企业在定义产品的价值时,更注意创造价值的地点,甚至在丰田这个精益生产的先驱企业,为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要,大多数的高级管理人员在定义价值时,也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。
     
      抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈,价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说:“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受,我们可以调整价格,或者增加一些装饰品。”而实际上,他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
     
      因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
    识别价值流
      价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:在从概念设想,通过细节设计与工程,到投产的全过程中的解决问题的任务;在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务;在从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。
     
      特别是,价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式:(1)有很多明确的创造价值的步骤;(2)有很多虽然不创造价值,但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费);(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。
     
      如果用这种方法去检验我们的生产过程,你就会发现,原来在我们习以为常的生产方式当中,竟然存在如此多的浪费,更为重要的是:我们对此还是一无所知。
     
      现代社会,企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少,真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合,一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤,而且要持续到产品的最后。
    价值流流动
      这是精益生产中最精彩的阶段:要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为,各种活动都应该按照类型分组,以便能够有效的运作也易于管理。
     
      在汽车制造业,亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年,福特把轿车总装生产转变为连续流动生产,使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样,福特把这种原理应用到其他生产过程,由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是,福特只是发现了特例,而真正的挑战在于:在少量生产时期创造连续流动。
     
      精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用,使他们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。
    顾客拉动
      从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见的效果是:从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所以变了的需求可以及时得到满足。
     
      精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着你可以抛开销售预测,直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说,你可以让用户从你那里按照需求拉动产品,而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
    尽善尽美
      当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。它表现为,在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时,人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间,尽善尽美,这个精益思想的第五原则,看起来就不象是一种胡思乱想了。
     
      为什么会是这样呢?因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动,阻碍价值流动的障碍就越会显现出来,从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话,总能更精确地确定价值,并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
     
      追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人,从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工,都可以看到所有的事,因而易于发现创造价值的较好方法。而且,员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征,也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈,能够看到顾客满意时,传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
    赶快行动
      当我们具备了精益的理念,向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标,这也是最具难度的一步。
     
      首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果,你需要一位变革代理人,还需要掌握精益知识的精髓(也可由多人掌握),以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图,坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

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